История первая

Алена (имя изменено) обратилась ко мне с запросом: «Не понимаю, как общаться с новым руководителем. Отношения с ней сразу зашли куда-то не туда. Бывает обидно от того, как она при всех меня называет».

Компания маленькая, стиль общения в ней – демократичный, ближе к неформальному. Общение «не по делу» приветствуется в целях «сплочения команды». Сама по себе стратегия нейтральная, и в ряде случаев может вполне себя оправдать, но в только тогда, когда:

– сплочение команды проводится осознанно и целенаправленно, а не через спонтанное распространение слухов и сплетен (которые фактически да, обладают функцией сплочения, но затрагивают и морально-этическую сторону взаимоотношений);

– участники коммуникации обладают высоким уровнем осознанности и психологической зрелости, позволяющей четко разделять личное и профессиональное;

– руководитель имеет грамотно выстроенные личные границы и признает границы членов команды.

Если эти условия не соблюдаются, это приводит к ситуациям, подобным той, в которой оказалась Алена.

Руководитель – молодая женщина с высоким уровнем эмпатии, синдромом «Спасателя» и искренним желанием взять «свое потомство», «деток» под крыло. Из наилучших побуждений и искреннего стремления помочь, она сразу стала позволять себе в отношении Алены такие фразы:

– Ох, малыш, иди сюда, будем разбираться, что ты тут в отчете натворила.

– А что, без мамки так до вечера бы и сидела? Ей-богу, как маленькая. Могла бы сама принять решение насчет этого заказчика.

– Зайка, мы на обед, ты с нами?

И поначалу это даже умиляло и располагало, но однажды Алена осознала, что подобные обращения приносят ей дискомфорт. Попросила не называть ее иначе, кроме как по имени. Но – и это ожидаемо – такие просьбы не привели к реальным изменениям в коммуникации.

История вторая

Марина (имя изменено) обратилась с другим запросом: «Руководитель ничего не объясняет, не дает четких задач, злится, а я не понимаю, почему он так ко мне относится, причем только ко мне. Я же вижу, что с другими он нормально общается».

В команде дизайнеров был принят неформальный стиль общения, но границы соблюдались, до панибратства не доходило, шутки не переходили пределов разумного, эффективному решению задач дружеские отношения между коллегами не мешали.

Марина пришла в команду последней, но уже на собеседовании увидела: начальник провоцирует на споры, на активное отстаивание своего мнения. И ей это даже понравилось: поспорить она и сама любила, особенно, если это был профессиональный спор, в котором нужно было доказать право своей идеи на реализацию, обосновать жизнеспособность гипотезы. К сожалению, очень скоро стало понятно, что споры происходят ради споров, а к идеям Марины всерьез никто не относится.

Марина несколько раз пробовала поговорить с руководителем:

– Я не понимаю, чем я так сильно тебя бешу? Что происходит?

– Ты опять придираешься. Можешь со мной говорить так же конструктивно, как с другими?

– Я у тебя за девочку для битья? Хватит так со мной разговаривать.

– Почему другим ты ставишь задачи четко, а мне «сама разберешься»?

Истории, на первый взгляд, разные, но в них много общего: есть то, что не устраивает в общении с руководителем, были попытки исправить ситуацию, но они ни к чему не привели, так как подход был выбран некорректный, нерабочий. По сути, девушки на рабочем месте «выясняли отношения» и устраивали – по их же собственным ощущениям – «детский сад» (верный признак манипулятивных созависимых отношений).

Рекомендации психолога: как наладить диалог, а не выяснять отношения

1. Признайте, что конфликт уже существует. И это неплохо.

Конфликт не равно ссора, однако зачастую эти понятия воспринимаются как синонимы. Как следствие – конфликты не любят, стараются избежать их любой ценой, сгладить углы. Люди, которые боятся конфликтов, нередко попадают в психологическую ловушку: они думают, что избегают конфликтов, радуются, считая себя неконфликтными людьми, но это лишь иллюзия. На самом деле конфликты неизбежны, то есть избежать их нельзя, и это не фигура речи. Если конфликт не решается во внешнем, социальном мире, он переносится в мир внутренний. Если не конфликтуешь с другими – конфликтуешь с собой, а внутриличностные конфликты редко приводят к чему-то хорошему.

Но есть люди, которые ценят и уважают конфликты. Не ссоры, не склоки, не выяснение отношений, а именно конфликты, то есть ситуации столкновения мнений, взглядов, интересов. Для таких людей конфликт – это приглашение к диалогу, цель которого – найти точки соприкосновения или компромиссы. И даже если диалог проходит не очень конструктивно или на повышенных тонах, даже в таком случае это ценный коммуникативный опыт – он позволяет прояснить отношения, завершить их или же перевести на новый уровень.

Проблема как Алены, так и Марины осложнялась как раз тем, что они обе воспринимали ситуацию как потенциальную ссору, а потому изначально пытались занять защитную позицию. Выходило довольно агрессивно, а такая агрессивная защита провоцирует лишь ответную агрессивную защиту.

2. Посмотрите на ситуацию от первого лица, откажитесь от фраз в третьем лице.

Понаблюдайте, как вы – мысленно или устно – описываете проблему. Как правило, люди в таких случаях начинают активно использовать в своих фразах третье лицо: «он придирается», «она позволяет себе», «он меня игнорирует» и т.д. Но что если описать ту же ситуацию, используя слова «Я», «Мне»? Эта простая практика многих вводит в ступор: кажется, что нужные слова подобрать невозможно. Если не получается полностью заменить третье лицо на первое, хотя бы дополните первым:

– Мне кажется, что он придирается.

– Я считаю, что она позволяет себе лишнее.

Здесь уже на самом деле присутствует важный момент: человек признает свою субъективную оценку ситуации, но тем самым пытается быть объективным, ведь его субъективность – реальный факт, который уже можно признать.

Если пойти дальше и оставить только «Я», можно наделить фразы еще большей ориентацией на себя, свою личность:

– Я не могу найти общий язык со своим руководителем.

– Я вовремя не сориентировалась и позволила начальнице так со мной разговаривать.

Ничего с этим не делайте. Просто признайте.

3. Признайте, что вы добровольно участвуете в «игре», манипулируете другим человеком и позволяете манипулировать собой.

План, «сценарий» психологических манипуляций вы, скорее всего, не увидите – это уже запрос на глубокую индивидуальную работу с психологом или психотерапевтом. Но признать наличие манипуляции как факт вы можете и без этого.

Если есть такие эмоции, как обида, разочарование, досада, ощущение несправедливости, желание доказать свою правоту – даже не сомневайтесь: вами манипулируют. Но и вы манипулируете ничуть не меньше, даже если делаете это неосознанно.

Психологические игры в системе «руководитель – подчиненный» очень часто представляют собой общение по принципу «Родитель – Ребенок». Почему Алена позволила «маме» так с собой обращаться? В глубине души ею двигало желание быть хорошей девочкой, послушной «дочей». Так девушка хотела добрать от своего руководителя что-то, что она не добрала в других отношениях и ситуациях, закрыть потребности, которым не место в рамках рабочей коммуникации.

4. Верните себя во «Взрослую» позицию.

Пока руководитель и сотрудник взаимодействуют на уровне «Родитель – Ребенок», решить конфликт не получится. Однако «Взрослые» в «игры» не играют. Они взаимодействуют на равных, они опираются на факты, и они заинтересованы в нахождении решения.

Мы не можем ожидать изменений от другого, но можем взять на себя ответственность за изменение собственного внутреннего состояния.

Спросите себя:

– Какие факты подтверждают мое мнение / мои догадки?

– Заинтересована ли я разрешить эту ситуацию?

– Мне действительно важна эта работа / должность / задача?

Если да, скажите себе:

– Я хочу решить этот вопрос и не стану пытаться переложить ответственность за решение ситуации на другого.

– Я разрешаю себе быть открытой, доступной для своего собеседника. Я не буду защищаться / «надевать броню» / «выставлять колючки».

– Я готова предоставить другому информацию о своих чувствах и мыслях.

5. Предложите обсудить ситуацию. Вместо обвинений и претензий используйте «я-сообщения».

Это самый важный этап в решении конфликтов. И именно на этом этапе многие допускают две типичные ошибки – путают «я-сообщение» с обвинениями и претензиями и полагают, что «я-сообщение» сводится к одной фразе. Разберем обе.

Ошибка №1

Я-сообщение может иметь вид «Когда ты делаешь то-то, я чувствую себя так-то / мне кажется то-то» или «Мне так-то, когда ты делаешь / говоришь то-то». Суть такого послания в том, что мы не даем оценку действиям другого человека, а говорим исключительно о своей реакции на эти действия. Сравните:

– Ты постоянно придираешься ко мне и мне от этого обидно (не я-сообщение; оценка, домыслы).

– Когда ты просишь несколько раз подряд переделать этот документ, мне кажется, что ты ко мне придираешься, и мне становится обидно из-за этого (я-сообщение).

– Ты переходишь все границы, когда так фамильярно обращаешься ко мне! (не я-сообщение, обвинение, упрек).

– Когда ты обращаешься ко мне не по имени, а «Зайчик», я воспринимаю это как фамильярность (я-сообщение).

Ошибка №2

Но даже если я-сообщение составлено корректно, наивно надеяться на то, что это сработает с первого раза, сразу и навсегда. Увы, так бывает крайне редко, поэтому многие люди начинают повторять свое послание многократно. Единственное, к чему такое повторение приводит, это к репутации «безобидного попугая». Один устает «сто раз повторять одно и то же», ведь его всё равно не слышат. А другой ничего не меняет в своем поведении – а зачем, другой ведь ничего не предпринимает, ну, в худшем случае еще двадцать раз повторит знакомую фразу, на том всё и закончится.

Чтобы не оказаться в ситуации «Я сто раз ему говорила и всё бесполезно», предъявлять своё я-сообщение следует в пять этапов.

1. Я-сообщение. Например: «Когда ты так называешь меня, я воспринимаю это как фамильярность».
2. Новое Я-сообщение – по поводу неуслышанного первого: «Мне неприятно, что ты продолжаешь ко мне так обращаться даже после того, как я поделилась с тобой, как именно я воспринимаю это» или «Когда ты продолжаешь так меня называть, даже зная, что я воспринимаю это как фамильярность, мне кажется, что ты не заинтересована в том, чтобы мы наладили отношения».
3. Просьба (без повторения я-сообщений): «Пожалуйста, обращайся ко мне по имени».
4. Санкции (не угрозы или наказание, а обозначение последствий): «Если ты продолжишь обращаться ко мне не по имени, это создаст лишнее напряжение и плохо скажется на нашем взаимодействии по решению задачи, так что я буду лучше обсуждать ее с другим руководителем» или «Если ты продолжишь так меня называть, я перестану реагировать на твои просьбы».
5. Здесь вы уже ничего не говорите, а делаете то, что обозначили в предыдущем пункте.

Эти пять этапов могут занять 10 минут, а могут растянуться на пять отдельных дней – всё зависит от конкретной ситуации.

В каких случаях эти рекомендации не сработают

Всегда ли это работает? Нет, не всегда. В моей практике были случаи, когда конфликты решались не словами, а через язык тела. Что бы мы ни говорили, наше тело говорит громче. В некоторых конфликтах сталкиваются не мнения или интересы, а две модели территориального поведения. Так, сотрудник может неосознанно демонстрировать позы и жесты, которые воспринимаются руководителем как заявление о «захвате территории», как претензия на должность, позицию, как угроза. В таком случае я-сообщения будут бесполезны.

Не сработают рекомендации и тогда, когда для руководителя характерен жесткий, агрессивный, доминирующий, авторитарный стиль управления. Здесь более оправданным будет не осознанный выход из игры, а осознанное «подыгрывание» в игре. Проще, дешевле. Как говорил один мой знакомый топ-менеджер, «Да зачем они боятся?! Собака лает, караван идет. Уже должны ведь понимать, что я проорусь, а с них не убудет». Да, токсично. Но если работа/должность важна, ценна и того стоит, то действительно проще и дешевле пропустить что-то мимо ушей, не реагируя и не принимая на свой счет. Если это неприемлемо, возможно, есть смысл задуматься о смене работы. В бюджетной сфере ситуация может быть схожей.

Наконец, я бы не стала рассчитывать на эти рекомендации в случае, если у сотрудника произошло застревание в «детской», «жертвенной» позиции. Переключиться во «Взрослого» и составить я-сообщение просто не получится: желание обвинить во всем другого и обидеться перевесит все аргументы здравого смысла.

Простой и надежный лайфхак о том, как подобрать правильные, нужные слова

Люди практически всегда знают, что сказать. Но они почему-то не считают эти слова правильными.

Когда я попросила Алену составить я-сообщение для своего руководителя, она испытала серьезные трудности – слова никак не приходили в голову. Тогда я попросила девушку еще раз сказать мне, что конкретно ей не нравится в ситуации с руководителем. Она легко и спонтанно произнесла:

– Мне не нравится, что наши отношения стали панибратскими, я некомфортно себя чувствую из-за этого. Даже как-то унизительно, когда она при всех называет меня малышом или пчелкой.

Всё. Бинго. То, что нужно. Просто заменяем теперь «она» на «ты».

Да, психологу так сказать легко, а руководителю… да тоже легко, просто почему-то казалось, что надо как-то иначе.

Не знаете, как подобрать нужные слова? Запишите и отправьте себе голосовое сообщение. Представьте, что объясняете ситуацию подруге или психологу. Прослушайте запись и замените третье лицо на второе. Это будет самое лучшее, искреннее и живое я-сообщение, а не просто следование «правильной» формуле.